Christina Rühl-Hamers: Gemeinsam Schalkes finanzielle Zukunft sichern

Christina Rühl-Hamers über …

… den Aufstieg 2026:
Vorab eine Anekdote: Bereits im Oktober 2024 hatte ich – natürlich mit ein paar Sonderzeichen – das Passwort „Aufstieg2026“ genutzt. Was ich damit sagen will: Gute Dinge fangen lange vor dem eigentlichen Erfolg an – mit Planung, mit Mut und mit Entschlossenheit. Genau so möchte ich auf die Herausforderungen der nächsten Jahre schauen. Aber jetzt zu heute: Wir sind aufgestiegen! Und in ein paar Wochen spielen wir wieder in der Bundesliga!

Wir alle – jeder Fan, jedes Mitglied, alle Schalkerinnen und Schalker – können sehr, sehr froh sein, dass wir diese Mammutaufgabe geschafft haben. GEMEINSAM und GESCHLOSSEN – das ist das Oberthema, das uns durch die Saison getragen hat.

Vielleicht habt Ihr nach Abpfiff gegen Braunschweig gesehen, wie wir auf dem Rasen ein Gruppenbild mit unserer Belegschaft gemacht haben. Diese Bild zeigt, wie groß Schalke ist – nicht nur auf dem Platz, sondern als Unternehmen, als Arbeitgeber für Gelsenkirchen, als gesellschaftliche Kraft.

… was alles neben dem Platz passiert:
Wir betreiben mit der VELTINS-Arena ein eigenes Stadion, eine Multifunktions-Arena plus eigenem Catering. Das haben nicht viele Vereine in der Ersten und Zweiten Liga.

Wir können bald das 220.000. Mitglied begrüßen. Wir freuen uns über zahlreiche Partnerschaften mit Unternehmen aus ganz Deutschland und darüber hinaus. Wir haben Millionen Fans und eine sehr interessierte Öffentlichkeit.

Ein ehemaliger Vorstand hat immer gesagt: Schalke ist einfach „MEHR“, und das in allen Bereichen und bei allen Themen. Das bedeutet: Wir haben zahlreiche Aufgaben und müssen Leistungen umsetzen, von denen die Öffentlichkeit naturgemäß kaum etwas mitbekommt. All das funktioniert nur, wenn wir genügend und gutes Personal haben.

… die Veränderungen im Personalbereich:
Ich bin seit Oktober 2020 Mitglied im Vorstand. Der Bereich Personal war vorher nicht zentral geregelt. Im Gegenteil: Die Personalprozesse liefen – sagen wir mal – ziemlich „wild“. Das habe ich sofort geändert, da mir das Thema sehr am Herzen liegt. Seit Januar 2021 gibt es die Direktion Personal & Recht.

Wir hatten also eine ganze Menge aufzuholen in den vergangenen fünf Jahren. Viele Strukturen, Prozesse und einheitliche Regelungen mussten implementiert werden.

Die Rahmenbedingungen waren dabei alles andere als hilfreich: Corona, ein Großteil der Belegschaft nicht im Büro, der erste Abstieg aus der Bundesliga und plötzlich Krieg in Europa. In enger Zusammenarbeit mit unserem Betriebsrat haben wir in dieser Zeit mehr als 20 Betriebsvereinbarungen abgeschlossen.

Zudem haben wir in den vergangenen Jahren drei große Baustellen systematisch angepackt: Erstens Vergütung und Strukturen, zweitens Führung und Entwicklung, drittens Arbeitszeiten und Belastung. Dabei haben wir unter anderem die Gehälter anhand einer Benchmark überprüft, übergreifend Gehaltsbänder eingeführt, ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm und ein 360-Grad-Feedback sowie jährliche Mitarbeiterumfragen, Jahresgespräche und Leistungsbeurteilungen eingeführt.

Als Vorstand ist uns wichtig, dass alle Mitarbeitenden wissen, wo sie stehen und wie sie sich in ihrem Verein weiterentwickeln können. Als erster Proficlub haben wir zudem eine digitale Zeiterfassung gestartet. Unsere Mitarbeitenden sollen Rahmenbedingungen vorfinden, die eine Höchstleistungs-Kultur zulassen und in denen sie Spaß an der Arbeit haben.

In vielen der angesprochenen Themen waren wir ein Vorreiter in unserer Branche und sind bis heute mit anderen Vereinen im Austausch, um uns gegenseitig bei der Professionalisierung zu unterstützen.

… die erfolgreiche Emission der Anleihe 2025/2030:
Ein elementarer Erfolg, der ohne die vorhandene Personalstruktur so nicht möglich gewesen wäre, war die Anleihe. Im vergangenen Herbst haben wir sie nahezu komplett intern geplant und umgesetzt. Das hat viel Geld gespart, was sonst an Dienstleister geflossen wäre. Und es war einfach ein richtig gutes Produkt, von der Konzeption über die Umsetzung bis hin zur Ansprache der Anleger und der begleitenden Kommunikation.

Mit Erfolg: Die Unternehmensanleihe 2025/2030 konnten wir mit einem Gesamtvolumen von 90 Millionen Euro erfolgreich am Kapitalmarkt platzieren. Das ist einfach ein herausragendes Ergebnis.

Wir konnten dadurch zusätzlich zur Refinanzierung der alten Anleihen die beiden Darlehen mit Landesbürgschaft vorzeitig zurückzahlen – vollständig!

Das alles waren und sind weitere wichtige Schritte, unseren Stufenplan langfristig und nachhaltig auszurichten und damit die finanzielle Handlungsfähigkeit zu stärken.

… die Belastung durch das negative Eigenkapital:
Nun kommt das große Aber, liebe Mitglieder. Trotz vieler guter Nachrichten bleibt ein großer Stein im Rucksack, den wir noch viele, viele Jahre schleppen müssen: das negative Eigenkapital.

Ich habe es bereits in der Vergangenheit sehr oft angesprochen: Das negative Eigenkapital ist ein Problem. Es ist eine sehr, sehr große Herausforderung, die in der Bundesliga nicht kleiner, sondern eher größer wird. Unser Eigenkapital beträgt minus 96,6 Millionen Euro.

Und um das hier auch noch mal klar zu sagen: Vor der Corona-Pandemie im Jahr 2018 hatten wir ein leicht positives Eigenkapital. Die Gründe für die negativen Effekte seitdem sind vielfältig:

Die Abstiege 2021 und 2023, vier Jahre 2. Liga – das hat uns allein bei möglichen TV- und Sponsoring-Geldern viele Millionen Euro gekostet.

Die Corona-Zeit, in der neben wegfallenden Einnahmen auch der Transfermarkt nicht funktionierte.

Als eingetragener Verein konnten wir diese historische Krise nicht, wie viele andere Fußballclubs, über externe Eigenkapitalzuflüsse abmildern.

Und abschließend ist das Regelwerk so gestrickt, dass unsere vollständig abbezahlte VELTINS-Arena mit null Euro in den Büchern steht – obwohl sie deutlich mehr als 100 Millionen Euro Wert hat. Bei der Eigenkapitalregel finden diese „stillen“ Reserven bisher leider keine Berücksichtigung.

… die Herausforderungen durch die Eigenkapitalregel:
In der Bundesliga muss ein negatives Eigenkapital grundsätzlich um zehn Prozent verbessert werden. Im Kalenderjahr des Aufstiegs, also für 2026, reichen uns in der nationalen Lizenzierung auch null Prozent.

Ab 2027 müssen wir das negative Eigenkapital somit um zehn Prozent senken – Jahr für Jahr. Wenn wir das nicht schaffen, starten wir in der Folgesaison sportlich mit minus drei Punkten. Das sind in absoluten Zahlen fast zehn Millionen Euro Gewinn, die wir erwirtschaften müssen. Danach neun Millionen. Dann acht Millionen. Und so weiter.

Gleichzeitig zahlen wir mehr als acht Millionen Euro Zinsen – jedes Jahr. Das sind zusammen fast 20 Millionen Euro. 20 Millionen Euro, die wir nicht in den Lizenzspieler-Kader, in die Knappenschmiede oder in die Geschäftsentwicklung investieren können.

Lasst es mich deutlich sagen: Die Erfüllung der Eigenkapitalregel für das Kalenderjahr 2026 wird bereits nicht leicht. Sondereffekte wie zum Beispiel Transfererlöse sind dafür notwendig.

Das Kalenderjahr 2027 wird dann ein besonders hartes Jahr. Unser vielleicht größter Wettbewerbsnachteil ist, dass die Umsätze – beispielsweise durch TV-Gelder – nicht so schnell steigen wie die Bedingungen der Eigenkapitalregel.

Sich nur darauf zu verlassen, dass wir diese Aufgabe in jedem Jahr durch Transfererlöse schaffen, ist mir zu riskant.

… die negative Seite schneller Transfererlöse:
Zum einen laufen wir Gefahr, durch notwendige Spielerverkäufe nicht mehr konkurrenzfähig zu sein. Und zusätzlich berauben wir uns selbst um Erlöspotenziale der Zukunft.

Wie Ihr wisst, ist die Kaderwertsteigerung ein zentrales Element unserer Planungen. Getrieben durch die Eigenkapital-Thematik wären wir gezwungen, unsere Talente vorzeitig und dann auch gegebenenfalls unter Wert zu veräußern. Und lasst mich das ganz deutlich betonen: Ich will das nicht!

Einerseits sportlich: Ich will unsere Jungs für Schalke hier bei uns in der Arena spielen sehen. Und wirtschaftlich: Ja, zehn Millionen Euro sind viel Geld für einen Spieler. Aber wenn man in ein, zwei Jahren voraussichtlich 20 oder 30 Millionen bekommen würde, dann tut das verdammt weh.

Dauerhaft auf ausreichende Transfererlöse zu setzen, kann funktionieren – garantiert ist es nicht. Ich möchte nicht irgendwann vor Euch stehen und eingestehen müssen, dass wir es nicht geschafft haben – und uns nicht rechtzeitig mit einem Plan B beschäftigt haben.

Andere Vereine haben ausgegliedert oder haben Vermögenswerte verkauft. Wenn wir das nicht wollen, wir uns aber nachhaltig in der Bundesliga etablieren wollen und irgendwann mal wieder oben angreifen möchten, dann müssen wir Lösungen finden!

… die Bedeutung der Genossenschaft Auf Schalke eG:
Die bei Weitem beste Lösung für uns als eingetragener Verein ist die Genossenschaft. Unsere Auf Schalke eG hat gezeigt, welche Kraft entstehen kann, wenn Mitglieder zusammen Verantwortung übernehmen.

Dieser Rückhalt hat uns mehr Handlungsfreiheit bei zentralen Entscheidungen gegeben und ebenfalls geholfen, den eingeschlagenen Weg konsequent weiterzugehen – bis hin zum Aufstieg.

Denn dank der bisherigen Unterstützung der Anteilszeichner konnten wir im Sommer 2025 bei Abwerbeversuchen auch mal „Nein“ sagen. Das hat sich richtig gut angefühlt, das sage ich euch ehrlich. Wir konnten obendrein die Eigenkapitalregel erfüllen und sogar im Winter-Transferfenster mit der Verpflichtung von sehr wichtigen Spielern nachlegen. Ich muss es betonen: Das wäre ohne die Effekte aus der Genossenschaft so nicht möglich gewesen.

Wir haben eine sehr erfolgreiche Saison gespielt und den Aufstieg gemeistert. Lasst uns diesen Schwung mitnehmen! Rund 9000 Mitglieder des Vereins sind bisher auch der Genossenschaft beigetreten. Stellt Euch nur einmal vor: Von den übrigen 210.000 Vereinsmitgliedern würde jede und jeder nur einen einzigen Anteil zeichnen. Das wäre ein erster Befreiungsschlag!

Zur Wahrheit gehört auch: Wenn wir diesen Weg nicht gemeinsam gehen, wir Talente nicht unter Wert abgeben wollen oder Transfererlöse eher unsicher erscheinen, dann werden wir uns intensiver mit anderen Lösungen beschäftigen.

Das ist unsere Pflicht als Vorstand. Aber keine dieser Alternativen ist so gut vereinbar mit unserem Selbstverständnis als eingetragener Verein wie die Genossenschaft. Alle Alternativen sind entweder sehr komplex, unsicher oder einfach nicht optimal.

… die finanzielle Lage des Vereins insgesamt:
Ich will es noch einmal zusammenfassen: Wir haben Geld auf dem Konto und zahlen wie immer unsere Rechnungen. Die Liquidität ist stabil und hat sich gegenüber der Situation vor drei oder vier Jahren deutlich verbessert, auch wenn die Verbindlichkeiten weiterhin auf hohem Niveau liegen.

Aber das hat nichts mit dem negativen Eigenkapital zu tun. Dieses ist eine buchhalterische Kennziffer und bleibt durch die verbundene Regel im Lizenzierungsverfahren unsere große Herausforderung.

Für aktuelle Geschäftszahlen sind wir noch zu früh dran. Sie folgen wie gewohnt im Herbst, dann stelle ich sie wie immer ausführlich und transparent vor.

… die Rückkehr in die Bundesliga:
Wir sind sportlich zurück in der Bundesliga, aber selbst dort finden wir keine blühenden Landschaften vor. Wir sind finanziell deutlich stabiler, doch es braucht Zeit, bis die sportlich „schlechten“ Jahren in der TV-Geld-Tabelle rausgefallen sind. Für das Ziel Etablierung in der Bundesliga liegen noch viele Schritte vor uns.

Ich bin hochmotiviert und voller Vorfreude. Wir alle haben große Lust auf die kommende Saison. Und wir bleiben bei allen Aufgaben zuversichtlich. Denn nur so werden wir gute Lösungen finden. Gemeinsam! Ein schönes neues Passwort habe ich mir auch bereits überlegt: „NieMehrZweiteLiga“